Dat is eigenlijk niet zo vreemd. Veel processen lopen dwars door afdelingen en teams heen, terwijl medewerkers vooral zicht hebben op hun eigen deel. Ze weten wat zij moeten doen en opleveren, maar veel minder wat er daarna gebeurt. En al helemaal niet altijd wat de klant uiteindelijk van het hele proces moet merken.
Juist daarom begint procesverbetering voor mij met het zichtbaar maken van het geheel. Niet alleen: welke stappen zetten we en wie doet wat? Maar vooral: hoe grijpen die stappen in elkaar, wat betekent mijn werk voor degene die na mij komt en waarvoor bestaat dit proces eigenlijk?
Daarbij gaat het niet alleen om de stappen in het proces. Het proces moet iets opleveren voor een klant én bijdragen aan wat de organisatie wil bereiken. En als je wilt blijven verbeteren, moet je ook kunnen zien of dat daadwerkelijk gebeurt.
Voor mij vraagt dat om drie dingen.
Drie tips om het geheel te blijven zien
Tip 1 - Begin bij wat het proces moet opleveren
Voordat je een proces gaat verbeteren, wil je eerst weten waarvoor het bestaat. Wat is het doel van het proces? Wat wil de organisatie ermee bereiken en welke kaders gelden?
En voor wie moet het proces iets opleveren? Die klant kan buiten de organisatie zitten, bijvoorbeeld een huurder, cliënt of inwoner, maar net zo goed binnen de organisatie. Ook bij interne processen is er iemand die verder moet met wat het proces oplevert.
Wat vindt die klant belangrijk? Soms is daar al voldoende informatie over beschikbaar. Zo niet, dan kunnen een paar gesprekken met interne of externe klanten al veel inzicht geven. Zelf gebruik ik daar bijvoorbeeld het KANO-model voor, om scherper te krijgen waar klanten tegenaan lopen, wat ze belangrijk vinden en wat voor hen echt van meerwaarde is.
Als duidelijk is wat het proces moet opleveren, kun je ook bepalen hoe je gaat volgen of dat lukt. Daarbij kijk ik zowel naar het resultaat als naar het proces zelf. Resultaat-KPI's laten zien of het proces oplevert waarvoor het bedoeld is. Proces-KPI's laten zien hoe het proces verloopt, bijvoorbeeld in doorlooptijd, kosten of fouten.
Zo heb je vóórdat je gaat verbeteren scherp waarvoor het proces bestaat, voor wie het iets moet opleveren en hoe je ziet of dat lukt.
Tip 2 - Breng het hele proces samen in beeld
Vervolgens wil je zien hoe het proces in de praktijk daadwerkelijk loopt. Daarvoor breng ik graag de mensen bij elkaar die samen het proces uitvoeren, juist vanuit verschillende afdelingen en plekken in het proces. Vanuit een bestaande procesbeschrijving of door het proces samen uit te tekenen, maken we zichtbaar hoe het werk werkelijk loopt.
Zo'n lange brown paper met memoblaadjes lijkt misschien eenvoudig, maar er gebeurt vaak iets bijzonders. Mensen zien letterlijk voor zich hoe hun eigen werk onderdeel is van een groter geheel.
Dan ontstaan andere gesprekken. Wat voor de één een logische handeling is, blijkt verderop bijvoorbeeld extra werk, wachttijd of ruis te veroorzaken. Informatie die de ene afdeling zorgvuldig verzamelt, blijkt door de volgende misschien nauwelijks te worden gebruikt. En een stap die vanuit één functie heel logisch lijkt, kan vanuit het perspectief van de klant weinig toevoegen.
Juist door die verschillende perspectieven bij elkaar te brengen, ontstaat begrip voor elkaars werk. Tegelijk wordt zichtbaar waar overdrachten niet goed lopen, waar onnodige stappen zitten en waar het proces als geheel beter kan.
De vraag is dan niet hoe iedere afdeling haar eigen stukje kan verbeteren, maar wat er nodig is om het proces als geheel beter te laten werken en te laten opleveren waarvoor het bedoeld is.
Tip 3 - Zorg dat het geheel zichtbaar blijft
Een proces samen bekijken en verbeteren kan veel opleveren. Maar als je wilt dat continu verbeteren onderdeel wordt van de manier waarop de organisatie werkt, moet het daar niet bij blijven.
Daarom is duidelijk proceseigenaarschap belangrijk. Niet als een rol op papier, maar als verantwoordelijkheid om te blijven volgen hoe het proces functioneert, welke resultaten het oplevert en waar verbetering nodig is.
Een deel daarvan hoort gewoon bij het dagelijkse werk. Medewerkers signaleren waar iets niet goed loopt en pakken kleine verbeteringen samen op. Zo hoeft niet ieder knelpunt meteen een project of organisatiebrede opgave te worden.
Soms is een verbetering te groot om binnen het dagelijkse werk op te pakken. Zeker als meerdere afdelingen nodig zijn of er extra capaciteit nodig is. Dan moet je de verbetering afwegen tegen andere opgaven en prioriteiten van de organisatie. Zo nodig krijgt die een plek in het jaarplan.
Daar ligt ook een rol voor directie en MT. Niet door ieder proces zelf te managen, maar door zicht te houden op de processen die cruciaal zijn voor wat de organisatie wil bereiken. Doen die nog wat ze moeten doen? Waar ontstaan structurele knelpunten of risico's? En waar is grotere bijsturing nodig?
Een goede tool voor procesmanagement kan helpen om dat overzicht te houden. Zelf werk ik bijvoorbeeld graag met Sensus BPM Online. Daarmee kun je processen en hun onderlinge samenhang zichtbaar houden en informatie over verantwoordelijkheden en KPI's eraan koppelen. Zo blijft procesmanagement niet hangen in losse beschrijvingen, maar ontstaat één plek van waaruit je processen kunt volgen en blijven verbeteren.
Procesmanagement gaat over meer dan een goed lopend proces
Het geheel zien is daarmee niet alleen belangrijk op het moment dat je een proces verbetert. De kunst is om dat geheel ook daarna zichtbaar te houden. Want uiteindelijk gaat procesmanagement voor mij niet alleen over processen die goed lopen, maar over processen die samen bijdragen aan wat je als organisatie wilt bereiken. En over op tijd kunnen zien waar bijsturing nodig is.
Werken aan processen die echt bijdragen aan wat je wilt bereiken?
Ik help organisaties om processen zichtbaar te maken, samen te verbeteren en procesmanagement zo in te richten dat eigenaarschap, monitoring en continu verbeteren een vaste plek krijgen.
Wil je bespreken wat er binnen jullie organisatie nodig is om processen beter te laten werken en verbeteren? Neem contact met me op.
